娃哈哈帝国“非常”膨胀史

　　命运给了宗庆后底层的生活磨炼，又给了他理想幻灭后的希望，因为他生逢上个世纪80年代这个“企业家经济”年代，正是这一时代的到来，让宗庆后有了一个翻身的机遇，他把所有的一切都压在了上面，开始了豪情一搏。

　　在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的饮料、罐头和食品包装袋，这是他自己出国或委托他人收集的，他时刻关注着世界饮料食品市场的微妙动态，观察其他企业的新产品开发及市场反响，然后从市场的消费趋势上寻找属于自己的商机。

　　宗庆后从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，才会起而行之。这样的竞争策略，在过去的二十多年里，有利也有弊。

　　卡位者

　　1988年，瞅准儿童口服液这一市场空白点的宗庆后，在浙江大学医学营养系主任朱寿民教授的帮助下，研制成功儿童营养液，这是一种以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液，并起名为“娃哈哈”。就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现，有1336名小学生患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占到了44.4%。

　　这份调查报告的市场价值是一目了然的。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效不错，亚洲营养学会、中国营养学会都对这一产品表示青睐和支持。伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长。1988年，娃哈哈实现销售收入488万元；1989年，销售收入为2713万元；2000年，销售收入逼近亿元大关。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。

　　1991年，随着生产规模的扩大，娃哈哈为解决场地的局促和熟练工人稀缺的瓶颈，收购了杭州罐头食品厂。宗庆后说：“这一兼并一下子收了2000人，当时营养液的销量还不足以一下子增加2000人来生产，我跟员工一起商量，要开发新产品才行，就发现牛奶是好东西，但光是牛奶，小孩不愿意吃，果奶比较好。”自此，相信直觉的宗庆后开始实施以儿童为目标的多品牌战略。

　　宗庆后最终选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，市场上林林总总的儿童果奶早已乱花迷眼，市场已经度过了认知期。在宗庆后看来，这应该是切入的最佳时机。

　　这次娃哈哈是作为“市场后进者”的角色，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求和营养液一脉相承，省却了导入期的市场培育成本。但这样的策略还需要以整体营销为前提。宗庆后为了营造市场氛围，在杭州策划了一次“果奶大赠送”活动，消费者凭一张当地日报剪报单便可领取一瓶果奶，结果领取果奶的现场人山人海。这让宗庆后再次看到了市场潜能的巨大，他感到，只要有好的产品，加上一套有效的营销方法，就能成功。凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。

　　1992年前后，宗庆后突然发现，让他迈上事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。蓝狮子财经创意中心出版人吴晓波指出：“当时保健品产业的超额利润已经使所有参与其中的人变得浮躁，很难保持平和的心态，很难维持游戏规则的正常运行，竞争开始变质，正是这种不祥的预感，导致日后宗庆后痛下决心退出保健品市场。”而浙江传媒学院传媒管理系市场营销教师罗建幸则认为：“儿童营养液属于保健品，它有生命周期的限制，这是战略性淘汰的问题。”

　　虽然，后来儿童营养液退出了市场，但是它使娃哈哈的产品延伸跨度成功地向前迈进，这让宗庆后在日后的扩张上越发大胆起来。2003年9月，娃哈哈全面吹响了进军乳业的号角，先后推出了麦香牛奶、果汁牛奶、纯牛奶、AD钙奶、学生奶等牛奶系列产品，但最终市场的反响平平，不久很多产品在市场上就已经找不到了。“快速的产品扩张，使宗庆后力不从心，也就没有做成功。”罗建幸说。

　　“非常”营销

　　娃哈哈纯净水是娃哈哈从儿童产品领域向成人产品领域拓展的最大转折点，争议也最大，连宗庆后本人也视之为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。

　　进入20世纪90年代，人们对饮用水质提出了更高的要求。除原有的纯净水生产厂外，各种名牌饮料企业也纷纷把手伸向了这块诱人的蛋糕，以图从纯净水市场分到一杯羹，娃哈哈也不例外。

　　在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，1996年，娃哈哈与法国达能达成合资协议，达能注资3.8亿元，引入纯净水生产线，开始生产瓶装纯净水，此举受到了几乎一边倒的非议。宗庆后似乎不愿意卷入任何从概念到概念的争论漩涡，他更希望用自己的实践来作答。

　　短短几个月时间，娃哈哈凭借着严密、广泛的销售网络将娃哈哈纯净水迅速铺遍了全国各地的大街小巷。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是宗庆后面临的最大挑战。对于纯净水这样一种消费关心度极低的产品，要想使之成为一个知名品牌，没有足够的广告支持是不行的。宗庆后选择用广告轰炸淡化娃哈哈原有的儿童概念。

　　此后，娃哈哈纯净水的广告策略是结合风靡乐坛的流行歌曲，走出一条与乐百氏完全不同的感性路线。娃哈哈巧妙借用了歌曲《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《爱你就等于爱自己》，使广告主题很自然地移情于娃哈哈纯净水。随着娃哈哈纯净水在中央电视台大量的广告投入，娃哈哈迅速成为全国饮用水行业的著名品牌。

　　但是好景不长，1998年，农夫山泉在市场上提出的“天然水”更健康的概念直击娃哈哈和乐百氏两大寡头生产的纯净水。2000年，一些企业又推出太空水、富氧水、离子水等众多新概念瓶装水产品，在一定程度上让瓶装水的国家标准几近失效。从此，娃哈哈开始缩减纯净水生产线，加大对矿泉水产品的投入。2002年，随着雀巢、达能等外资企业加大对中国瓶装水市场的投入，纯净水的市场日渐饱和，竞争日趋激烈。

　　虽然，娃哈哈的瓶装水逐步确立了自己的市场地位，但是，要想让品牌持续有竞争力、联销体持续稳固，产品就要不断地推陈出新。此时，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无反顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，并引起了轩然大波。

　　1998年，非常可乐上市不久就在市场上出现了两种不同的结局，非常可乐便宜的价格在农村市场赢得了感召力，但在大城市却遭到了冷遇，而直接阻碍是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。这一点让宗庆后颇为困惑。煌道品牌营销咨询机构首席顾问朱煌认为：“非常可乐还没有真正认识到文化营销是非常可乐落败城市的根源。”

　　宗庆后似乎也意识到了这一点：“避实就虚，星星之火可以燎原，这些毛泽东思想都可以借鉴。人家强势的市场，你跟人家硬碰肯定失败的；在人家薄弱的地方竞争，成功的机会会大一点。”

　　看来，宗庆后对这场可乐大战是有备而来。除了价格方面的优势外，非常可乐以中小城市及农村市场为网络优势，在营销传播上打出了民族牌，宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”，很快培养出一批品牌忠诚者。

　　据统计，1999年，非常可乐的销量由1998年的7万吨猛增到40万吨，占据中国碳酸饮料市场10%的份额，其气势直逼在中国每年销量为50万吨的百事可乐，竞争矛头直指可口可乐。“此时的可口可乐除了电视广告的宣传力度略有加强外，并无大行动，因为可口可乐这部庞大的机器缺乏应变能力，外部竞争环境的变化难以阻止其按计划行事的惯性，这是短期内不易克服的，但是这并不防碍可口可乐作为饮料行业霸主的形象。”罗建幸说。

　　然而从2000年到2003年，非常可乐每年的销量仅为60万吨，增长速度缓慢。与此同时，一向高姿态的可口可乐在2002年、2003年针对“非常”的民族招牌进行了无声但却效果不错的回击。例如，可口可乐在农村推出一元钱可乐计划，包装改用玻璃瓶，农民饮后可以退瓶，以降低消费支出。

　　面对可口可乐的此举，宗庆后在等待还击的机会。2006年，机会终于来了。可口可乐在2006年1月宣布推出其第一款咖啡可乐产品，可惜不是在中国，而是在几万公里之外的法国。这让宗庆后赶了一个时间差，迅速在市场上推出“非常咖啡可乐”，也许可口可乐没有想到非常可乐的行动竟会如此之快。

　　市场没有辜负娃哈哈的期望，在产品上市会上，非常咖啡可乐被经销商高度看好。在东北一些大卖场，咖啡可乐的销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品。在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销。终端零售的回转速度之快完全出乎娃哈哈销售人员的意料。

　　之后，娃哈哈的非常系列又增添了非常柠檬、非常苹果、非常甜橙等成员。“娃哈哈碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠以‘娃哈哈·非常可乐’。”吴晓波说。而宗庆后的解释是，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取子品牌战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在这样的情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。

　　“从短期来看，娃哈哈的品牌延伸是成功的，也有当时的背景原因，那时候各行各业竞争并不激烈，专业化程度不高，营销毕竟从属于战略。但从长期角度出发，还是有一定的隐患的，品牌核心价值将存在问题。”罗建幸说。

　　另外有分析人士表示，以非常可乐为例，娃哈哈的用户群主要是农村用户，这一用户群对两乐

（编辑：欧阳澜澜）

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