曹英伟:15年只做3件事

从创业以来52个财季保持50%~100%的增长率，产品占到北美市场的50%强，从车库起家的小作坊到价值5亿美元的冠军企业——Linksys，让思科按捺不住要把它买下来。

　　隔了很多年，曹英伟还记得第一天到自家车库里上班的情景：吭哧了半分钟，复印机才吐出一张纸；打开电脑，才意识到今天不会有什么公务邮件；倒是不用赶着开会了，反正管事的一共就俩人……这时穿着短裤的曹英伟些微有些感叹：创业，原来是这个样子的。

　　那是1988年，著名的“车库公司”惠普推出了桌面打印机；同样在车库起家的微软发布Windows 2.0.3；令乔布斯骄傲的苹果公司也正式走出车库整10年。这一年，39岁的台湾人曹英伟也在美国加州的自家车库里创业了，这个叫“Linksys”的小公司跟那些“车库创业”的先驱们刚创业时一样：没什么钱、没什么人，更没什么名，“但公司很快就上了轨道。”曹英伟说，“我知道自己再也不会回去(原供职企业)了。”

　　卖什么，怎么卖

　　从公司辞职的时候，曹英伟已经是一个高级经理人，出来创业他曾给自己两年的期限——如果两年内公司没有起色，就重新做回职业经理人。但是仅仅几个月之后，曹就再也没有想过“回头路”的问题，“小公司的特点就是快，节奏快、市场反应速度也快。”曹英伟说：“再也不能适应那种按部就班、每件事都要经过漫长流程的工作节奏。”

　　令人略感惊讶的是，学软件出身的曹英伟做的第一个产品是地道的硬件，而且是个不怎么起眼的小硬件——打印机连接线。更令人惊讶的是，在当时的美国市场上，竟然没有一种能作为打印机延长线的产品。“那个时候打印机和电脑之间的连线只有15米，最多20米，否则就打不出东西来。更别说联网打印了。”这大概也算是个创举，Linksys利用分线盒，不仅将打印机连线延长了100米甚至更长，还实现了多台打印机联网打印。

　　可是，车库里怎么生产？找台湾代工。Linksys百分之百的产品都是在台湾研发生产的，曹英伟的团队在美国做的事情就是产品设计和销售。事实上，Linksys在销售上颇下了番功夫：找代理？小产品代理商不在意，抽成也高；做渠道？人力成本会很高；走直销？那得需要多少市场投入啊！几经选择，Linksys决定直接进入零售市场——在小型家电连锁店出售。无疑这是个聪明的选择，多年来Linksys只有两名销售人员，负责人是曹的太太吴建。那个时候北美的家电连锁店还没有“上架费”，这让公司节省了很大成本。

　　对的产品只是创业成功的50%，对的销售才能让企业100%的成功。就从这么个小东西开始，Linksys站住脚了。 “从公司成立的第一天，我就知道我不会做电脑，不会做笔记本，我们就做周边的产品。”做了十几年网络和管理，曹英伟深谙IT应用的重要。当各大硬件和软件厂商打得头破血流的时候，曹英伟发现了应用市场上那么一小片蓝色。这可真是了不起的一小片——从公司成立到今日，Linksys每个月都在赚钱， 52个财季保持50%-100%的增长率。

　　52个财季，那就是17年！

　　速度与专注

　　应用的需求同技术的发展来得一样快。进入90年代，网络几乎在一夜之间爆发了。以太网的普及让市场出现了巨大的接入需求。Linksys适时进入了网络市场开始做网卡、集线器。

　　彼时，已经有更多厂家开始进入网络相关产品，Linksys凭借跟零售商的良好关系，迅速进入市场，在零售商的帮助下展开了市场宣传和销售。那时，Linksys已经开始有更强大的竞争对手，包括英特尔和3COM

　　但英特尔和3COM并未将Linksys放在眼里，两家大公司只把对方当成竞争对手。英特尔死死咬住3COM，花了几年的时间才彻底赶超。而当英特尔准备为此弹冠相贺之时却愕然发现，此时的市场上一个叫Linksys的公司已经将他们远远甩掉了。多年之后，曹英伟在丹佛开会时遇到了英特尔的网络产品负责人，两人在吃早饭的时候，这位老总回忆当年，无奈地对曹说：“我为你干掉了一个对手，却又被你干掉了。”

　　“原因很简单，我们专注！我们只作一个市场。零售是我们惟一的渠道。”曹说。小公司对市场的专注和迅速的反应，让Linksys玩了一把“螳螂捕蝉，黄雀在后”。

　　1995年，Linksys的产品在美国零售市场上的份额已经超过了30%。

　　Linksys此番得胜是经典的“以小博大”，对此曹的总结是：“跟大公司打，要用我们的长处跟他们的短处打，不要硬碰硬。”

　　15年只做3件事

　　30%的市场份额，对于多数公司这是个梦想的数字，接下来该做什么？上市？这恐怕是所有中国创业者的梦想。而几年间，那些给Linksys做代工的台湾厂商都已经纷纷上市了。此时加拿大和美国几乎所有有名有姓的家电连锁店都在买Linksys的产品，它早已不再是寂寂无名。多么好的机会，除了上市还能做什么？ 可是曹英伟却做了另外一件事：发展团队。

　　在2003年并入思科之前，Linksys的团队已经超过300人。很难想像一个迅速壮大的公司会不考虑进入资本市场，“坦白说，那个时候Linksys的能力已经发挥到100%，给我更多的钱，我还不知道怎么用。”曹说，“我们很保守，其实15年我只做了3件事。第一个5年做产品；第二个5年做团队；第三个5年做渠道。”

　　这看起来跟大多数创业者走的道路并不相同，对于多数处于创业初期阶段的企业，都会想方设法做渠道，然后积极上市，而团队建设，则是等到应付不过来的时候，才做的事情。更不用说什么企业文化。可是即便是当时不超过300人的“小公司”，曹也从来没有忽略Linksys的文化建设。

在曹英伟为Linksys的文化列出的8组关键词中，我们看到了关于团队、领导力—态度和行为准则的描述。可以看出，这不仅是一个成功企业的价值观，也是一个创业者的成功心得。它们是：

　　1 . 团队协作；

　　2 . 领导力关注细节；

　　3 . 中西合璧；

　　4 . 保守 VS 进取；

　　5 . 一贯和执着；

　　6 . 快速反应；

　　7 . 执行，执行，执行；

　　8 . 节约成本，只做对的事情。

　　其中，曹认为对于小公司最重要的就是“一贯和执着”。“要保持一贯的原则、目标。不管是对工作还是对人；对朋友对家人。即便要变的话，也要给大家一个理由。不能确定的时候，就不变。”曹说，“专注很重要。”

　　至于“执着”，曹举了一例：最初Linksys建渠道的时候，一家家电连锁店不让Linksys进去，要说放弃早就放弃了，但是负责销售的吴建花了两年时间终于说服了对方。为什么？“因为难进入，所以别人也进不去。如果我能进去，不就独家了吗？”

　　“如果要评选桔子郡(Linksys总部所在地)最烦人的人。”吴建说，“我想我和Victor(曹的英文名)可以当选！”

　　一个产品打造了一个市场

　　无法考证的是，当初Linksys做出第一个分线盒的时候是否已经有了“接入服务”，或者“接入解决方案”这样明确的市场定位名词。不过毫无疑问的是，到了上个世纪末，宽带应用急速发展，接入服务也进入了爆发期。最有力的例证就是思科的崛起。几年间思科几乎成为“路由器”的代名词。

　　还有市场吗？在强大的对手面前，同样生产接入产品的Linksys如何找到产品空间？“我们决定做家庭接入。”曹说，“思科的产品都是企业级的，那个时候还没有什么人注意到家用电脑，和小型办公的多台电脑同时接入的需要。”

　　1999年12月，2000个Linksys的家用路由器从台湾运往美国。“那个时候空运比航运快，但费用是10倍。2000个路由器，我们500个空运，1500个航运。”曹回忆。但是这500个路由器一经上市，就销售一空，在接下来的6个月里，所有的订单都改成了空运，因为供不应求。后来台湾的生产线忙不过来了，曹只好跑到三星开了一条生产线，专供Linksys的芯片。

　　“Linksys家用路由器的出现，打造了一个市场，就是‘家用路由器市场’。”曹说。但是紧接着，大量跟进者涌入，一夜之间，从无名小辈到3COM，对手们纷纷为自己的产品帖上了“家用”的标签。如我们所知，在更多的历史案例中，一个新市场的先驱往往也是先烈，后进者常常后来居上。不过历史没有在Linksys身上重演。彼时的Linksys已然是北美市场家用路由器的老大，作为市场的领导者，曹对自己的要求非常简单：“只做对的事情，不犯大错！”快速的市场反应，产品的简单易用，以及低廉的价格，让Linksys牢牢占据了超过50%的北美市场。
“我不敢说Victor有10年的远见。”一位曹英伟的下属说，“但至少有两年。如果你做对的事情，两年足够你取得成功。”

　　当网络发展进入到无线接入的时候，Linksys的技术成为了WIFI家庭网络接入的标准。

　　走向国际化

　　熟悉思科并购史的人会知道，2003年思科以5.4亿美元收购了一家生产家用及小型办公路由器的企业。这家企业就是Linksys。

　　事实上，曹英伟从来没有想过要出售公司，一切看起来机缘巧合。

　　2003年，曹英伟看到Linksys已经进入主流市场，对手不一样了，要换个玩法了，于是一直保守而稳健的Linksys也准备上市。这天，曹英伟正在跟瑞士银行洽谈做准备工作，一位官员突然对曹说：嘿，思科的钱伯斯想跟你谈谈。“我当时根本没想着卖，但是觉得谈谈就谈谈吧。”曹说。结果是，钱伯斯说服了曹英伟。

　　“我所知道的是，在新的竞争环境下，如果加入思科，我的公司不会死掉，而我自己不能保证公司长生。”曹说。

　　Linksys并入思科，让思科的产品线更加完整，而对于Linksys来说，则实现了实质性的国际化。利用思科原先的全球系统和渠道，Linksys迅速扩展到全球20多个国家。在并入思科之前，Linksys50%的利润来自北美市场，现在已经有20%来自全球。更让曹高兴的是，思科在收购Linksys之后保持了原有的公司框架和团队，甚至专门成立一个监督小组，以防止思科对Linksys的干扰。虽然到2005年曹作为思科高级副总裁的合同“约束”已到期，但是他至今还在为思科和Linksys工作，“我想为中国做点事情”。

　　“从我创业第一天起，我就希望自己的公司将来能进入《财富》前100强，所以即便我们还是个小作坊一样的公司的时候，我们做事的态度、方式都是按100强的公司来要求自己的。”曹英伟说：“我很享受我的创业过程。”

　　2004年曹英伟被美国《INC.》杂志评为年度企业家，这本杂志在对曹英伟和吴建的专访中写下这几个关键词：勤奋、快速、节俭，它说：“Linksys的成功没有秘诀，也没有天才。”

（编辑：蔡旭旭）

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